Algunos consumidores simplemente no consiguen contenerse y acaban comprando en gran medida por impulso, sin fijarse en los precios. Otros buscan obstinadamente las oportunidades y sólo abren la cartera si consiguen algún descuento. Existen también consumidores que se guían por una acción estratégica y están dispuestos a comprar aunque no haya descuento; otras veces, esperan una oportunidad.
Según una nueva investigación de Wharton, éstos son los clientes en los que los minoristas deben concentrarse, para que puedan cosechar íntegramente los beneficios de una gestión de inventario ajustada y de precio variable.
En un estudio tulado “Compra, precios y respuesta rápida en presencia de consumidores estratégicos” (Purchasing, Pricing and Quick Response in the Presence of Strategic Consumers), Gérard P. Cachon, profesor de Operaciones y de Gestión de Informaciones de Wharton, y Robert Swinney, alumno del doctorado de la misma institución, muestran cómo los sistemas de inventario ajustados son mucho más eficientes de lo que se pensaba inicialmente. Es decir, es importante para que el comercio minorista pueda determinar el tamaño ideal de sus pedidos y las mejores estrategias de reducción de precios en el caso de los consumidores que se valen de estrategias a la hora de comprar.
“El consumidor razona de la siguiente forma: ‘¿Debo comprar ahora o más tarde?’ Él tiene expectativas respecto a la disponibilidad del producto y al tanto por ciento de descuento de su precio”, dice Cachon. “Si un consumidor del tipo estratégico llega a la conclusión de que el descuento será sustancial y el producto continuará disponible, esperará. Existe una interacción entre minoristas y consumidores en lo tocante a la fijación de precios y a la cantidad. Se trata de un juego en el cual ambos participan.”
La investigación muestra que cuando el consumidor estratégico está incluido como variable en el modelo teórico, los sistemas de inventario ajustados –o los llamados de respuesta rápida- son, de media, un 67% más lucrativos.
“Aunque sea un hecho aceptado en la literatura sobre el asunto de que la respuesta rápida produce valor al permitir un mejor equilibrio entre oferta y demanda, la verdad es que produce más valor, generalmente un valor muy significativo, al permitir que el minorista controle las consecuencias negativas del comportamiento estratégico. Además de eso, el beneficio generado por este último puede ser sustancial”, observan Cachon y Swinney en su estudio.
Rompiendo el patrón
En 2004, después de que la investigación de la empresa constatara que cerca de un 20% de los clientes de Best Buy no son rentables para la empresa, el consejero delegado, Brad Anderson, los calificó de “diablos”. Al mismo tiempo, otro 20% de los clientes de la cadena eran responsables de su rentabilidad. Anderson los llamó “ángeles”.
Cachon y Swinney decidieron aprender más sobre los otros consumidores, bautizados como consumidores estratégicos, y formularon un modelo capaz de predecir el comportamiento del consumidor en diversas situaciones relativas al inventario del comercio y al descenso de precios. El modelo toma como referencia un minorista que vende un único producto en dos periodos diferentes. En el primer periodo, vende el producto por el precio integral; en el segundo, ofrece un descuento. El modelo trabaja entonces con tres tipos de consumidores: el consumidor miope, que siempre compra por el precio integral inicial; el consumidor que busca oportunidades, y que sólo compra cuando haya algún descuento; y el consumidor estratégico, que reflexiona acerca del momento en que debe hacer la adquisición deseada. Los autores dicen, por ejemplo, que un consumidor estratégico tal vez quiera comprar una barbacoa por 350 dólares al inicio del verano, pero que optará por hacer la compra referida a finales del verano a un precio 50% más barato respecto al precio inicial.
Con el tiempo, el consumidor fue entrenado -principalmente por los grandes almacenes- a comprar por el precio integral en el inicio de la temporada de ventas, y por un precio mucho menor si espera al periodo de liquidación de inventario, dice Cachon. Más recientemente, los cupones de descuento ofrecidos por sitios webs en Internet permitieron que todos los días se convirtieran en “días de liquidación” para quienes busca obstinadamente descuentos.
El estudio de Cachon llama la atención sobre un minorista que viene rompiendo con el patrón precio integral/descenso de precios: el minorista español del segmento de vestuario Zara, que desarrolló un nuevo modelo de comercio que impone límites a los descuentos ofrecidos. La cadena produce buena parte de su stock en Europa. Aunque el coste de producción sea más elevado que en Asia, la empresa se beneficia de la rápida rotación de los artículos más vendidos. Después de que un producto se haya agotado, es su punto y final. Zara ofrece pocas opciones en términos de ventas.
“Cuando el consumidor entra en una tienda de la Zara y ve un producto que está habituado a comprar, lo adquiere en aquel mismo instante, porque no vale la pena esperar. Si espera, ya no lo va a encontrar”, dice Cachon. “Aunque el producto no se agote, el descenso del precio no es significativo.”
Cachon resalta que la clave de la acertada estrategia de Zara es su inversión en tecnología de la información y en otras herramientas que componen su sistema de respuesta rápida. Él señala que la respuesta rápida no es un concepto nuevo en el comercio, sin embargo el nuevo estudio muestra que la estrategia tiene un potencial enorme aún no explorado cuando es utilizado para ayudar al comercio a lidiar con consumidores estratégicos. “La respuesta rápida aumenta los beneficios, incluso sin contabilizar a los consumidores estratégicos, simplemente porque permite al comercio actualizar el stock respecto a la demanda. En el momento, sin embargo, en que el consumidor estratégico es tomado en cuenta, el aumento observado es aún mayor, muchas veces sustancialmente mayor.”
Barrys, Jills y BuzzesCachon dice que no hay pruebas de que el número de consumidores estratégicos esté aumentando, sin embargo apunta hacia ciertas señales, entre ellas los esfuerzos realizados por parte de Best Buy, para identificar y desarrollar nuevas estrategias para sus mejores consumidores, que son divididos en tres segmentos: consumidores del sexo masculino de renta elevada — conocidos como Barrys internamente — son entusiastas de películas de acción y de cámaras. Consumidoras suburbanas, bautizadas como Jills, son mujeres ocupadas, pero normalmente dispuestas a conversar con vendedores sobre productos que puedan ser útiles para la familia; y, por fin, amantes de la tecnología del sexo masculino, conocidos como Buzzes, interesados en la adquisición y en la ostentación de las invenciones tecnológicas más recientes.
Consumidores de ese tipo tienen un acceso cada vez mayor a las informaciones sobre precios, gracias a las webs de compras que comparan valores y a los cupones de descuentos ofrecidos por la competencia, entre otros, observa Cachon. “Los consumidores tienen mucha más informaciones hoy que en el pasado [...] Con el tiempo, las personas han sido más conscientes de ese patrón en el comercio. El precio comienza alto, después hay un gran descuento.”
Zara ha entrenado al consumidor de otra forma, aunque Cachon crea que la empresa no ha puesto en marcha esa estrategia a propósito. “Creo que fue mera coincidencia. La producción de las tiendas venía de España y había un sistema de respuesta inmediata y empezó a imponerse esta filosofía. Entonces, en algún momento, ellos se dieron cuenta de la fuerza de ese modelo.”
De acuerdo con Cachon, la importancia de la investigación consiste en reconocer la conexión entre las estrategias del minorista y la reacción del consumidor ante ellas. A continuación, ese valor es insertado en la ecuación las ganancias. “Constatamos que el comercio puede incurrir en pérdidas sustanciales respecto al beneficio al ignorar el comportamiento estratégico”, observan Cachon y Swinney. “Dejar de reconocer la existencia de ese comportamiento estratégico hace que la empresa acumule un volumen de inventario muy grande, lo que hace más probable la adopción de grandes descuentos para la liquidación del stock a finales de temporada. Cuando el consumidor espera la temporada de grandes descuentos, está demostrando que sabe ser paciente y aguarda la época de liquidaciones. Aunque a los minoristas puede que no les guste tener que bajar los precios, constatamos que una política de no bajarlos jamás es, por norma general, la mejor estrategia para lidiar con consumidores estratégicos. La mejor estrategia consiste en ser prudente en relación al stock inicial y, a continuación, ofrecer el descuento de forma dinámica.”
Ese modelo tiene mayor impacto para los minoristas que comercializan productos sujetos a las limitaciones temporales, añade Cachon — por ejemplo, vestuario de última moda o productos tecnológicos que puedan ser rápidamente sustituidos por aparatos nuevos. “El vestuario es algo que depende mucho de la estación y, cuando se tiene un stock muy grande a finales de temporada, surge la tentación de rebajarlo, sólo para librarse de él.” Productos que son commodities, tales como bienes de consumo envasados, no se adaptan muy bien al perfil del consumidor estratégico. “Si el minorista no vende la caja de Tide (jabón en polvo) hoy, la venderá mañana”, dice Cachon. “El concepto se aplica a productos de tiempo de vida limitado.”
A la espera de pasajes de avión más baratos
La investigación de Cachon y de Swinney puede también ser útil para las compañías aéreas. “Las compañías aéreas solían cobrar un montante abusivo por los pasajes adquiridos poco antes del vuelo, pero en los últimos diez años, la diferencia de precio entre los pasajes más caros y más baratos disminuyó”, observa Cachon.
“Creo que eso se debe, en parte, al hecho de que el consumidor cuenta hoy en día con más información. Tal vez esté dispuesto a pagar 1.000 dólares por un vuelo de Filadelfia a Chicago, pero si puede pagar 150 dólares, ¿por qué no habría de hacerlo?”
Southwest Airlines, observa Cachon, ofrece pasajes baratos diariamente. La empresa sale perdiendo en relación al consumidor que no le importa gastar mucho, y que es identificado como “miope” en la investigación, pero también se hace menos vulnerable al cliente estratégico, que no le importa adaptar su comportamiento si eso supone un ahorro.
El nivel de renta del consumidor es sólo una de las formas de determinar qué comprador podrá convertirse en un cazador implacable de descuentos, un gastador miope, o un consumidor estratégico, según Cachon. También hay que tener en cuenta el tiempo disponible para la realización de las compras, en que los consumidores presionados por el tiempo se muestran dispuestos a pagar más por un producto con tal de economizar tiempo.
“Una persona realmente rica no desea ser incomodada con la pérdida de tiempo que supone buscar una oportunidad, pero hay un término medio — y ahí están justamente aquellas personas que ganan mucho y que podrían comprar algo sin descuento, pero que prefieren pagar menos”, señala Cachon.
Fuente: Wharton Universia. The Slogan Magazine.
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